علم الانسان مالم يعلم

اهلا وسهلا بكم في المنتدى العلمي للكلية التقنيةالادارية - البصرة
تدعو الكلية التقنية الادارية بالبصرة طلبة الاعدادية بفرعيها العلمي والادبي الى زيارة موقع الكلية الكائن في طريق الزبير المعهد التقني في البصرة للاطلاع على طبيعة دراسة الكلية والهدف منها مع التقدير
الاخلاق في المحاسبة
المحاسبة الابداعية
مكونات بناء المحاسبة
مفهوم الضريبة
الإفصاح وأَثره في المعلومات المحاسبية
الاقتصاد الخفي
مفاهيم الإبداع

    الفرق بين القياده والاداره

    شاطر

    Dr.Botto

    عدد المساهمات: 35
    تاريخ التسجيل: 23/04/2009

    الفرق بين القياده والاداره

    مُساهمة  Dr.Botto في الأحد فبراير 06, 2011 4:39 pm

    الفرق بين القياده والاداره

    تختلف القياده عن الاداره وان كانت جزء منها والسؤال ماهو الفرق بين القياده والاداره ؟ ولماذا تحتل القياده دورا محوريا في الاداره في القرن ال 21 ؟ وهل من الضروري ان يكون القائد مديرا وما هو الوضع لو كانت القياده ضعيفه عند المدير؟ هذا ما نتناوله هنا بالتحليل .

    لقد فرق ماكنزي بين القياده والاداره حيث خصص القياده لعنصر الناس وخصص الاداره للتفكير في الاشياء وخصص تهيئة وتسكين الموظفين والاشراف عليهم ورقابتهم للقياده بينما جعل صناعة القرارات عامه .

    وننقل ما ذكره كوتر عن الفروق بين القياده والاداره على الوجه التالي :






    نقط الاهتمام
    الاداره
    القياده

    1 – التخطيط والموزنات:
    وضع الخطوات التنفيذيه والبرامج الزمنيه لتحقيق
    النتائج المطلوبه وتخصيص الموارد الضروريه لتنفيذ ذلك
    1 – تحديد الاتجاه :
    تنمية رؤيه مستقبليه وغالبا مايكون المستقبل البعيد ووضع الاستراتيجيات المطلوبه لانجاز تلك الرؤيه


    تنمية الشبكه
    البشريه اللازمه
    2 – تنظيم وتهيئة القوى البشريه
    وضع هيكل تنظيمي لتنفيذ المهام ووضع الاشخاص في مناصبهم وتحديد المسؤليات وتفويض السلطات ووضع السياسات والاجراات لتوجيه الافراد وبناء نظام لمتابعة التنفيذ .
    2 – توجيه البشر :
    الاتصال بالاشخاص من خلال الكلمه والفعل لكل اولئك المطلوب تعاونهم من اجل التأثير على خلق روح الفريق بين الافراد والمجموعات لفهم الرؤيه والاستراتيجيات وقبول اهميتها .
    لتنفيذ
    3 – الرقابه وحل المشكلات :
    متابعة تنفيذ النتائج بشكل تفصيلي وتحديد الانحرافات من اجل تصحيح الاخطاء .
    3 – التحفيز والالهام :
    تزويد الناس بالقوه من اجل التغلب على المعوقات المتعلقه بالتغيير من خلال اشباع حاجاتهم الانسانيه



    المخرجات
    4 – انه يحقق قدرا من النظام وامكانية التنبؤ والاتساق اللازم لتحقيق النتائج التي يتوقعها اصحاب الاموال والمتعاملين .
    4 – يحقق تغييرات احيانا تغييرات جوهريه ومفيده مثل سلع او خدمات جديده يريدها المستهلك , علاقات طيبه مع المتعاملين لتجعل الشركه قادره بشكل اكبر على المنافسه .

    وعن الفرق بين المدير والقائد يمكن عمل المقارنه التاليه :

    المدير القائد

    1 – المدير ينفذ
    2 – المدير يخطط
    3 – المدير ينظم ويحدد اختصاصات

    4 – المدير يكافيء
    5 – المدير يتعامل مع النظم والاشياء
    6 – المدير يدير بالوائح
    7 – المدير يدير بالسوابق والمألوف
    8 – المدير موضوعي منضبط
    9 – المدير سلبي نحو الاهداف
    10 – المدير يتخذ القرارات وربما يشرحها
    11 – المدير يستخدم الجانب الايسر من المخ
    12 – المدير محفز من خارجه
    1 – القائد يفكر
    2 – القائد يضع رؤيه
    3 – القائد يعبيء الطاقات ويبني روح الفريق
    4 - القائد يحفز معنويا
    5 – القائد يتعامل مع البشر
    6 – المدير يدير بالمعاني والامال
    7 – القائد يبحث عن الجديد
    8 – القائد انفعالي مليء بالمشاعر
    9 – القائد ايجابي نحو الاهداف
    10 – القائد يطلب مشاركة التابعين في القرارات
    11 – القائد يستخدم الجانب الايمن من المخ
    12 – القائد محفز ذاتيا

    مصفوفة القياده / الاداره :
    ليس هناك قائد 100% او مدير 100 % ولكن من الممكن ان تزيد نسبة القياده او الاداره عند أي مدير ويصور لنا جون كوتر مصفوفة القائد / المدير والتي تصور اربعة مستويات :



    قائد قوي ومدير قوي قائد قوي ومدير ضعيف
    1 – الرؤيه منفصله عن الواقع
    2 – توجيه الافراد الى هدف دون تنظيم
    3 – الاستراتيجيات ينقصها التخطيط الرسمي والموازنات المعتمده .
    قائد ضعيف ومدير قوي
    1 – العمليات تتجه نحو البيروقراطيه
    2 – التخصص الزائد
    3 – مزيد من السياسات والاجراات
    4 – نظم الرقابه تصدم بالابتكار

    قائد ضعيف ومدير ضعيف

    اساليب القياده التبادليه
    ان القاسم المشترك الاعظم للانماط الاداريه السائده في الواقع العملي هو المدير التبادلي Transactional Manager وان الاساس الذي يبنى عليه القائد التبادلي كل سلوكه هو التدعيم الشرطي Contingent Re- inforcement .
    في ظل التدعيم الشرطي او التدعيم المشروط يقبل المرؤسون وعود الرئيس بالمكافات او تجنب العقاب بتنفيذ الادوار المتفق عليها . والتدعيم السلبي المشروط هنا يظهر في الاداره بالاستثناء حيث لايتدخل الرئيس الااذا لم يستطع المرؤسون استيفاء المعايير او المعدلات الموضوعه . ومن منظور المرؤسين فان الرئيس يتدخل لضمان نجاح الاهداف والادوار التعاقديه التي تم الاتفاق عليها .

    وقد اثبتت الدراسات انه بالتدعيم المشروط ( السلبي والايجابي ) يستطيع الرئيس :
    1 – رفع اداء المرؤوسين
    2 – تحسين الرضا الوظيفي
    3 – تخفيض مخاطر الدور الوظيفي ( السلوك المتوقع من شاغلها)

    اسلوب المدير التبادلي:
    ونوضح فيما يلي اسلوب المدير التبادلي Transactional Manage في تناول المنفعة للموظفين في مقابل الحصول على العمل المطلوب منهم :
    1- يوضح العمل المطلوب من المرؤوسين.
    2- وبالتالي يبنى ثقة عند المرؤوسين للقيام بالمجهود اللازم لتحقيق المستويات المتوقعة من النتائج.
    3- يعترف بحاجات ورغبات المرؤوسين ويوضح لهم كيف سيتم اشباعها عندما يقوموا بالمجهودات اللازمة لتحقيق مستويات النتائج المتوقعة منهم.
    4- هذه الترتيبات التبادلية تشجع المرؤوسين على القيام بالنتائج المتفق عليها.
    ويتبع المدير التبادلي الاسلوبين التاليين:
    1- الادارة بالاستثناء:
    *التدخل فقط عندما تسوء الاحوال.
    *الانتقاد والتدعيم السلبي .

    2- الجزاء الشرطي:
    *الجزاء مرتبط بتحقيق الاهداف.
    *التسهيلات اللازمة للمرؤوسين لتحقيق الاهداف المتفق عليها.
    ويستخدم المدير التبادلي المصطلحات الاتية :
    . الجزاء : الثواب والعقاب
    . وصف الوضائف ،وتوضيح المهام
    . حاجات. رغبات. اشباع
    . الاداره بالاستثناء
    . حل المشكلات
    . الاداره بالاهداف : منظور تقييم اداء العاملين
    . الانضباط
    . الفعاليه

    اسباب عدم فعاية القياده التبادليه :
    1 – نقص مهارة القائد
    2 – نظم التقييم : التي يتم على اساسها الجزاء غالبا مالاتكون سليمه نظرا لصعوبة عملية تقييم الاداء
    3 – غير قادر على تقديم الحوافز الايجابيه التي تناسب توقعات المرؤوسين نظرا لمحدودية الموارد الماديه او لخضوعها الى قواعد خارجه عن سلطته .
    4 – ضغوط العمل
    لاتسمح بالتقييم الجيد او بتقديم الدعم الايجابي المشروط
    5 – استخدام نظم التدعيم السلبي لتحفيز الناس على الانجاز غير فعاله في الاجل الطويل
    ضرورة توافر نوع جديد من القاده

    ان المتغيرات العالميه المعاصره تفرض وجود قاده من نوع جديد يحبون التغيير قادرون على تغيير التكيف المميت الذي تشرحه ظاهرة الضفدعه المغليه وكذلك من ظاهرة التغيير البطيء في المنظمات مثلها مثل تحريك الفيل .

    • التكيف المميت وظاهرة الضفدعه المغليه :
    هذه حكايه كلاسيكيه عن تكيف الكائن الحي وعن درجة الاستجابه الفسيولوجيه للمخاطر المحيطه به .
    نحن نتكلم عن عالم الضفادع فهم يعيشون في الماء وعلى الارض ويتكيفون مع المناخ البارد والمناخ الحار والمناخ الرطب ولقد عاشت الضفادع اجيالا واجيال بسبب قدرتها على التكيف .
    فأذا ذهبنا الى المعمل ووضعنا ضفدعه في وعاء به ماء بارد والوعاء يسمح للضفدعه بأن تقفز في أي وقت تشاء ووضعنا هذا الوعاء على نار وقمنا بزيادة درجة الحراره بالتدريج سنلاحظ ان الضفدعه تتكيف مع كل وضع ساخن جديد ولكنها لن تقفز ... وسنلاحظ انها في النهايه تموت .
    هكذا نجد كثير من البشر وكثير من المنظمات تتكيف مع التغييرات الخارجيه ولاتجد ابدا أي حاجه للتغيير :
    فهي لم تستجب للاشارات لانها لم تكن قويه بشكل كاف .
    دعنا نضع ضفدعه اخرى مباشرة في ماء في درجة الغليان في نفس الوعاء اغلب الظن ان الضفدعه لن تبقى ساكنه وتقفز ذلك ان الاشاره كانت قويه بحيث كانت كافيه للضفده ان تخرج من هذا الوعاء .
    والبشر والمنظمات كذلك لابد ان يشعروا بالحاجه للتغيير وبالحاجه للقفز بدلا من التكيف والتدهور والموت .

    • المنظمات بطيئه مثل الافيال :
    ولقد قال جيمس بيلاسكو في كتابه ( تعليم الفيل الرقص ) ان المنظمات بطيئه مثل الافيال انها تحتاج الى قياده لها رؤيه قويه واضحه الى قياده قادره على التأثير في التابعين والهامهم الى قياده فاضله ذات مصداقيه عاليه يتجمعون حولها ويقررون بارادتهم المشاركه الفعاله في ادارة التغيير ومتطلباته .
    المعروف ان الفيل بطيء الحركه ولايتحك الااذا شعر بأن هناك خطرا ( مثل مشاهدة نا ر ) فهو يجري حينئذ فقط . ونحن نلاحظ ان التغيير في المنظمات يكون بطيئا ولذلك فأنه من الضروري اشعال نار لكي يحس الناس بضرورة التغيير . هذا وقد استخدم جيمس بيلاسكو عبارة تعليم الفيل الرقص لكي يشد الانتباه الى ضرورة اشعال النيران وعمل خطه قويه للتغيير ....
    القياده التي تحب التغيير هي القياده التحويلية

    استخدم الفكر العلمي المعاصر مصطلح القائد التحويلي ليشير الى قادة التغيير.
    قلنا ونقول ان اهم ما يميز قادة منظمة القرن ال21 هو انهم يحبون التغيير.ولقد استخدم الفكر العالمي المعاصر مصطلحا خاصا يشير الى اؤلئك القادة.هذا المصطلح هو القائد التحويلي Transformational Leader فمن هو القائد التحويلي؟ وكيف يفكر؟ وما هي مقوماته؟ وما هي نظرته للأمور؟ وما هي خصائصه؟ وما هي مصطلحاته ؟ وما هي وظيفته؟


    • طريقة تفكير لقائدالتحويلي

    يفكر القائد التحويلي بطريقة مختلفة الى حد كبير عن الطريقة التي يفكر بها معظم المديرين وان كان امتدادا للمدير الفعال نموذج الدكتور الهوارى.. يرى في نفسه شخص له رؤية مستقبلية Vision وصاحب رسالة Mission.
    1- من هو القائد الذي يرى ان المبرر من وجوده هو نقل الناس من حوله نقله حضارية
    انه يرى شيء بعيد برؤية جديدة يعتبر انه هو صاحبها وأحيانا يشعر ان وظيفته والمبرر من وجوده في الحياة هو نقل الناس من حوله نقلة حضارية.


    ان أهدافه عالية والمعايير التي يطلبها مرتفعة وهو من اجل ذلك يتمتع باحترام الآخرين ويرى في نفسه قدوة. وعادة ما نجد ان الناس تقلده وتحب ان تنتمي إليه. استمر في القراءة وأنت تعرف لماذا؟ انه يظهر مستوى عال من التعبير الانفعالي.

    2- ثقة ذاتية عالية وإصرار ذاتي عالي


    وتجده يتمتع بثقة ذاتية عالية وإحساس عال بالذات ويتمتع كذلك بإصرار ذاتي عال،ونجده حرا من الصراعات الداخلية وهذا الإحساس العالي بالذات يساعده على تجنب حالة الدفاع عن نفسه.

    3- حضور ديناميكي
    ان له حضور بدني ديناميكي ونشاط واضح.وهو دائما يستشير ويوضح المشاعر بين التابعين ويقدم لهم حلولا جذرية واحيانا حلولا
    متطرفة لمشاكلهم.


    4- منوم مغناطيسي
    وعندما يتكلم مع الناس تجده يتصل بعيونهم اتصالا مباشرا وكأنه يمارس التنويم المغناطيسي، وهذا الحضور الكبير يجعله يعبر عن مشاعر التابعين الذين لا يستطيعون هم أنفسهم التعبير عنها حتى فيما بينهم على المستوى الشخصي.

    5- ممثل عظيم

    انه مثل الممثل ولكنه ممثل عظيم .. دائما يتصرف وكأنه على مسرح.


    6- جاذبية شخصية + قدرة إلهامية

    ان طريقته في التفكير وتصرفاته تلك تجعل لهذا القائد جاذبية شخصية نلخصها في كلمة واحدة كما هي في اللغة الانجليزية Charisma، وهذه الجاذبية الشخصية الشخصية يمكن ان تكون - كما ذكرنا – موجهة ذاتيا بمعنى الاحساس العالي بالذات الذي يصل الى درجة الانانية حيث يركز القائد على قوته وعلى مركزه وقيمته في عيون الاخرين وحيث يحبه الآخرون ويتبعونه لشخصه وليس بالضرورة للرؤية او الرسالة او الاهداف التي يتبناها ولا يناقشونه فيها .. كما يمكن ان تكون هذه الجاذبية الشخصية موجهة نحو المجموعة : فالتابعين يتبعونه للأهداف العامة التي يتبناها وليس بالضرورة لشخصه ولنا ان نتوقع ان يناقشوه ويحاوروه فيها.

    7- يدير بالمعاني والرموز والشعارات


    ان هذا النوع الاخير من القادة (حيث اهداف المجموعة التي يتبناها القائد هي سر انجذاب التابعين له) تعني بالضرورة ان ثقة التابعين في قائدهم نابعة من المعنى الذي يعطيه القائد لحاجات التابعين. انه يدير بالمعاني <Manages meaning> ويستخدم الرموز<Symbols> ليعبر عن تلك المعاني.ويطلق مجموعة من الشعارات <Slogans> والمصطلحات الجديدة <Jargons> . ويستخدم لغة جديدة مستخدما الرطانه واللهجات الجديدة المعبرة <Inspirational> .
    ان هذا القائد يستخدم كل الأساليب الإلهامية.

    8- استثارة عقلية

    ان هذا القائد التحويلي يستثير تابعيه عقلا Intellectual Stimulation فهو يشجعهم على إعادة دراسة أهدافهم ووسائلهم وذلك بتقديم اهداف جديدة ووسائل جديدة ووجهات نظر وبدائل جديدة ورؤية جديدة وتحديات فكرية، باختصار انه يستثير فكر التابعين.

    9- اهتمام عالي ورعاية خاصة على المستوى الفردي
    وفوق كل ذلك فان القائد التحويلي يهتم بالناس اهتماما بطريقة جديدة.. صحيح انه يهتم بكل الناس ولكنه يهتم بصفة خاصة بالاشخاص الذين يحتاجون الى رعاية خاصة على المستوى الفردي Individualized Consideration فهو لا يعطى عناية خاصة لكبار القوم فقط ولكنه يعطى عناية خاصة ايضا للضعفاء والمساكين والعجزة والصغار ..الخ .

    10- يرقى برغبات التابعين
    ان هذا القائد التحويلي لا يسعى الى تحقيق رغبات التابعين كما يفعل كل ما عداه من المديرين ولكنه يرقى بها .فإذا كان التابعون يتكلمون الحاجات الفسيولوجية فأنه يدعوهم الى التفكير حاجاتهم الاجتماعية وفي دورهم ومكانتهم بين منافسيهم وأعدائهم والبشرية بشكل عام ... انه يستخدم سيكولوجية الجماهير.

    11- دافعية أقوى وأداء اكبر مما كان متوقعا
    وباختصار فأنه يرى ان الجاذبية الشخصية التى يتمتع بها ويمارسها وأسالبيه
    الإلهامية بالإضافة الى أستثارة تابعيه عقليا بالإضافة الى اهتمامه بالناس وبالذات اهتمامه بمن يحتاجون الرعايه ،كل ذلك يؤدي الى دافعية اقوى عند التابعين لتحقيق أداء أكثر مما هو متوقع او كان متصورا.تلك هى المعادلة التي يتعامل بها

    • من خصائص القائد التحويلى

    1- القائد التحويلي ينظر الى نفسه على انه وكيل تغيير<< Change Agent>> والتغيير في نظره رحلة وليست نقطة وصول.

    2-القائد التحويلي شخص شجاع محب للمخاطرة المحسوبة، شجاع في مواجهة الواقع ، وفي نقل الحقائق والمشاعر للآخرين حتى ولو كان ذلك مؤلما حتى ولو كانوا لا يريدون ان يسمعوا.

    3- القائد التحويلي يؤمن بقيمة الناس. انه ليس دكتاتورا . صحيح قوي ولكنه حساس لمشاعر البشر وفي النهاية فهو يسعى الى تزويد البشر بالطاقة <<Empowerment>> .

    4- القائد التحويلي موجه بالقيم الأخلاقية المحورية ويتصرف في ضوء القيم. انه يخلق حضارة انجاز مبنية على قيم انجاز فالانجاز غير العادي لا يأتي صدفة.
    5- القائد التحويلي يتعلم طول العمر،وعندما يخطئ ينظر الى الخطأ انه تجربة استفاد منها

    6- القائد التحويلي قادر على التعامل مع الغموض والمواقف المعقدة، باحث يعمل بنظريات ويقوم بعمل فرضيات <<Hypotheses>> ويضع منها نظريات جديدة...

    7- القائد التحويلي صاحب رؤية <<Visionary>> قادر على ان يحلم ويعمل على ترجمة هذه الأحلام والرؤى للآخرين ليقتسموها معه.
    • مهام القائد التحويلي

    تختلف مهام القائد التحويلي عن مهام أي مدير . ويمكننا تمييز ست مهام مرتبطة بإدارة التغيير على الوجه التالي :

    اولا ادراك الحــاجـــة للتغـيــيـر Arousing Need for Change
    ثانيا صياغـة الرؤيـــة والرسـالـة Formulating Vision & Mission
    ثالثا اختيار نموذج التغيير ومساراته Transformation Model & Tracks
    رابعا تكوين الاستراتيجية الجديدة Formulating the New stratgy
    خامسا تعبئة الالتزام من خلال حضارة المنظمة Commitment Thru Culture Change
    سادسا ادارة الفتـــــــرة الانتقــاليـــــة Transition Management


      الوقت/التاريخ الآن هو الأربعاء يوليو 23, 2014 9:51 am